華為啟示錄：中國制造業(yè)的沖擊

【編者按】當(dāng)下，所有的產(chǎn)品、品牌都在追逐市場，過度依賴營銷。但是殊不知，好產(chǎn)品需要積淀，只有靠核心技術(shù)和品質(zhì)才能取勝。對于制造業(yè)來說，制造就是要制造高品質(zhì)的產(chǎn)品。在當(dāng)下中國制造向中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型過程中，更多的中國企業(yè)要用核心技術(shù)去改變世界，用高品質(zhì)的產(chǎn)品去服務(wù)世界。因此，我們更要回顧制造業(yè)本身，唯有打造高質(zhì)量的產(chǎn)品才能走下去。隨著時代的變化，需要用新的生產(chǎn)方式，與生態(tài)企業(yè)聯(lián)手共創(chuàng)。

中美貿(mào)易升級，華為處在風(fēng)口浪尖。一時間，“備胎”登上熱搜，引發(fā)各方熱議，華為也因此成為了中國眾多企業(yè)競相學(xué)習(xí)與研究的對象。從華為的這場風(fēng)波中，gongkong®小編認為我們收獲的不僅僅是一份自強的硬核創(chuàng)新指南，更是對中國制造企業(yè)的集體警醒。在這里，我們希望通過摸索華為的發(fā)展軌跡能給中國的制造企業(yè)提供些許轉(zhuǎn)型升級的參考。

現(xiàn)實：中國制造業(yè)大而不強

過去幾十年間，中國制造業(yè)的高速發(fā)展舉世矚目。

1990年我國制造業(yè)占全球的比重為2.7%，居世界第九位；2000年上升到6.0%，位居世界第四；2007年達到13.2%，居世界第二；2010年占比進一步提高到19.8%，躍居世界第一。自此連續(xù)多年穩(wěn)居世界第一，到了2018年更是超過30%。

根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2018年中國第二產(chǎn)業(yè)增加值366001億元，折算為53819億美元。美國2017年第二產(chǎn)業(yè)增加值36953億美元。中國的制造業(yè)增加值幾乎等于美國、日本、德國的總和，是名副其實的世界第一制造業(yè)大國。

龐大的數(shù)據(jù)背后并不意味著中國制造企業(yè)沒有遇到任何問題。實際上它們正疲于應(yīng)對一大堆難題。其中，最為重要的便是缺乏核心自主技術(shù)。

根據(jù)工信部對30多家大型企業(yè)130多種關(guān)鍵基礎(chǔ)材料調(diào)研結(jié)果顯示，32%的關(guān)鍵材料在我國仍為空白，52%依賴進口，絕大多數(shù)計算機和服務(wù)器通用處理器95%的高端專用芯片，70%以上智能終端處理器以及絕大多數(shù)存儲芯片依賴進口。在裝備制造領(lǐng)域，高檔數(shù)控機床、高檔裝備儀器等，運載火箭、大飛機、航空發(fā)動機、汽車等關(guān)鍵精加工生產(chǎn)線上95%以上制造及檢測設(shè)備都依賴進口。

數(shù)據(jù)帶來的是最直觀的顯示：制造業(yè)核心部件背后都浮動著德國、美國、日本等發(fā)達國家零部件巨頭的身影。有多少技術(shù)是我們自己的？有多少核心零部件是我們能夠自主生產(chǎn)的？可以看到，我國雖為制造業(yè)大國，但內(nèi)里卻存在大而不強、核心技術(shù)缺失、產(chǎn)品空心化等眾多問題。

中國的制造業(yè)起步較晚，所以最初很多企業(yè)都是采取向國外學(xué)習(xí)、引進，通過這樣的方式的確能夠讓企業(yè)快速成長，但是長期的學(xué)習(xí)與引進卻讓企業(yè)產(chǎn)生了“過度依賴”。很多人都會覺得，能花錢買來的技術(shù)為什么要費時費力的去搞自主研發(fā)？

在這里給大家分享一個華為關(guān)于引進學(xué)習(xí)的示例，華為有這樣一項原則：任何新產(chǎn)品設(shè)計時所采用的新技術(shù)、新工藝、新材料等，90%必須是以前產(chǎn)品曾經(jīng)用過的，只有10%是自己的，否則一律不得進入生產(chǎn)程序。但是，華為的學(xué)習(xí)并不是大家所理解的單純的引進，而是對于前人的成果，借鑒并且吸收，然后再加以完善。華為的創(chuàng)新可以理解為在前人的肩膀上前進，而并非完全的“閉門造車”。

中國制造業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)模雖然巨大，但大多數(shù)企業(yè)存在著自主創(chuàng)新能力弱、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、資源浪費多等方面問題。因此，更多的企業(yè)開始尋找轉(zhuǎn)型升級的方法，為提高競爭力而不斷變革創(chuàng)新。

探索：華為的進階之路

曾經(jīng)的華為就如同當(dāng)今的眾多制造業(yè)企業(yè)一樣，也面臨著對轉(zhuǎn)型升級的探索。

九三學(xué)社社員，書享界創(chuàng)始人鄧斌（曾任職華為11年，華為企業(yè)咨詢業(yè)務(wù)核心開創(chuàng)者之一，高級管理顧問，持續(xù)跟蹤研究華為管理模式超過15年）為gongkong®小編梳理了華為32年的發(fā)展歷程。

1987～1992（創(chuàng)業(yè)階段）：完成業(yè)務(wù)模式的試錯，從做用戶交換機代理生意，轉(zhuǎn)向企業(yè)用交換機研發(fā)生產(chǎn)，1992年決心進入運營商用交換機研發(fā)生產(chǎn)。構(gòu)建了早期核心團隊。

1993～1997（機會成長階段）：在運營商通信設(shè)備市場上迅速擴張，業(yè)績以驚人的速度增長。1992年，銷售額突破1億元；到1997年，銷售額達到41億元，為解決快速擴張帶來的內(nèi)部組織混亂，先后實施ISO9000、市場部大辭職、績效改革、華為基本法起草等變革項目。

1998～2010（系統(tǒng)成長階段）：華為通過跟進對標(biāo)，通過提高市場占有率、擴張品類、國際化等方式實現(xiàn)擴張，逐步縮小與行業(yè)巨頭的差距；期間經(jīng)歷華為的冬天，在組織層面推出了以流程化為中心的組織再造、以職業(yè)化為核心人力資源的變革、以國際化為核心的文化變革項目。

2011～ （重塑成長階段）：華為拆為三駕馬車：運營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費者業(yè)務(wù)三大事業(yè)群。針對大企業(yè)病，華為發(fā)起面向客戶的鐵三角的組織變革、輪值CEO制、奮斗者文化大討論、反惰怠等。對組織結(jié)構(gòu)和政策做了重大調(diào)整，推動了消費者業(yè)務(wù)突破。

在不同的階段，華為展示出了不同的策略，體現(xiàn)出了不同的發(fā)展模式。華為的發(fā)展只是眾多企業(yè)的一個縮影，但是從他的發(fā)展路徑上卻有很多值得借鑒的經(jīng)驗。

汲?。合蛉A為學(xué)習(xí)什么？

在華為發(fā)展轉(zhuǎn)型的道路上，一些經(jīng)驗可以拿來被更多的中國制造業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)。例如，華為從IBM學(xué)來的制造業(yè)發(fā)展升級的四個原則，對于制造業(yè)企業(yè)來說就非常有啟發(fā)。

當(dāng)任正非帶著所有的高層到IBM去學(xué)習(xí)的時候，IBM高層領(lǐng)導(dǎo)郭士納曾講到：在制造行業(yè)，如果這四條原則做到位，就能成功。

第一，制造業(yè)永遠都是產(chǎn)品領(lǐng)先。只要做到產(chǎn)品領(lǐng)先，就有持續(xù)的競爭能力，制造行業(yè)絕對不是靠商業(yè)模式，單純的商業(yè)模式發(fā)展不會長遠。

第二，以客戶導(dǎo)向。制造企業(yè)一定是要建立以客戶導(dǎo)向的營銷體系。只有建立起以客戶為核心的體系，才能真正地貼近客戶，真正地為客戶創(chuàng)造價值。

第三，制造業(yè)不僅是賣產(chǎn)品，還要賣服務(wù)。這將是企業(yè)未來的一個增長點。企業(yè)不光是賣產(chǎn)品，還要賣場景、賣體驗，賣一體化的解決方案。企業(yè)必須要有為客戶提供一體化解決方案的能力

第四，想要在市場中有競爭能力，就必須聚焦，必須在核心產(chǎn)品上做到足夠規(guī)模。現(xiàn)在中國的企業(yè)所面臨的問題，第一是業(yè)務(wù)太多元，第二是產(chǎn)品線太多太復(fù)雜。只有將產(chǎn)品做到行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二，才能真正具有競爭能力。

面對郭士納提出的四條原則，華為真正做到位了。

華為堅持技術(shù)創(chuàng)新，華為18.8萬人中45%是研發(fā)人員。每年以銷售額的10%～15%資金投入研發(fā)，近十年來累計投入研發(fā)費用近5000億，僅2018年研發(fā)支出就高達1015億元，全球企業(yè)研發(fā)投入排在第五名。

華為與IBM的合作，涉及價值鏈的各個環(huán)節(jié)，構(gòu)建起了真正面向客戶的組織體系。

在這次轉(zhuǎn)型中，華為開始逐漸由電信設(shè)備制造商，轉(zhuǎn)向電信整體解決方案提供商和服務(wù)提供商。

《華為基本法》中的第一條原則就是：為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。將核心產(chǎn)品做到世界第一，這恰恰符合了“聚焦”二字。

未來：以創(chuàng)新促進行業(yè)升級

如今，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)正在給傳統(tǒng)制造業(yè)帶來前所未有的沖擊，越來越多的工廠開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以獲得快速應(yīng)對市場的能力。

鄧斌向gongkong小編表示，他認為在這種沖擊與變革之下，只有三種企業(yè)能夠生存：

一、自身具備構(gòu)建生態(tài)圈的能力，例如阿里、華為這樣的大企業(yè)；

二、被生態(tài)，在大企業(yè)的帶動下，具有補齊生態(tài)圈的能力，例如京東牽手騰訊；

三、具有工匠精神的企業(yè)，德國、日本的隱形冠軍、百年企業(yè)很多。在中國，很多企業(yè)具備成為隱形冠軍的可能性，但需要領(lǐng)軍者具有強大的定力，沉下心來做事情。

當(dāng)下，所有的產(chǎn)品、品牌都在追逐市場，過度依賴營銷。但是殊不知，好產(chǎn)品需要積淀，只有靠核心技術(shù)和品質(zhì)才能取勝。對于制造業(yè)來說，制造就是要制造高品質(zhì)的產(chǎn)品。在當(dāng)下中國制造向中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型過程中，更多的中國企業(yè)要用核心技術(shù)去改變世界，用高品質(zhì)的產(chǎn)品去服務(wù)世界。

因此，我們更要回顧制造業(yè)本身，唯有打造高質(zhì)量的產(chǎn)品才能走下去。隨著時代的變化，需要用新的生產(chǎn)方式，與生態(tài)企業(yè)聯(lián)手共創(chuàng)。

技術(shù)是支撐民族發(fā)展的腰桿，中國需要更多像華為一樣的制造企業(yè)，需要更多具備硬核創(chuàng)新實力的企業(yè)！

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